从管理学专业的角度来讲，很多企业经营者不主张将多元化与专业化进行区分或对立。从专家的角度看，两者不是非此即彼的说法。只要有能力。做得好，那就专业；如果多做几个行业或业务，却做到不专，就是风险；但如果多个行业都做得很专很精，也是一种好的发展方式，也是一种专业化，而不是民间所谓的多元化。不管是做一个或者多个业务，都需要做专做精，万泰理解下的“多元化”就是多个具有相应能力的专业化。

    企业多元化和专业化的发展过程可以分为三个阶段。

    第一个阶段是探索期。在这个过程中可能做一个业务，也可能会做两个或多个业务，因为企业不知道做哪一种业务更适合自己，或者不知道业务的发展方向和前景如何，需要去探索和实践，才能判断出这个业务是否合适。一般来讲，开始会形成一个专业业务，这个业务从实践过程中来看是企业最擅长，市场前景也最好的业务。

    当然这个阶段不是必须要经历的，如果说经营者在前期做经理人或者打工过程中，就已经有探索了，那么他做老板的时候，就选定了某一个方向来做专业业务，就不用再做这种探索了。但是这个探索期实际上是存在的，只不过形式不同而已；有的是以企业的形式来进行探索，有的是以个人职业生涯的形式来进行探索；不管怎样，最后选定一个专业业务的方向。

    第二个阶段就是专业化的发展阶段。就是选定某一个业务然后把它做专做精，越做越细，越做越优秀。
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    第三个阶段就是在一个业务做得很精细并得到市场认可的前提下，也许有一些其他的因素促使企业再进行其他业务的探索。比如说这一个业务市场范围太小。这个情况下企业就需要再增加一个业务，这时候便可以再探索。但是有个前提，就是必须把第一个业务做得很精,比如说专注于木屑烘干机生产研发，在行业内要做到很有竞争力，这样才有资格进一步地探索其他的业务和行业。

    这三个阶段中，第一个阶段不一定是必须的，但第二阶段和第三阶段之间必须有一个先后的关系。如果第二个阶段没做好就做第三个阶段，那么企业的发展模式就会出问题。问题的表现要么是第一阶段没有探索到位，要么就是缺乏做专做精的能力和耐性。前者就是缺乏真正有效的探索期，后者就是态度问题，既然经过探索后选定来了业务，都做不好做不专，也不能做好新选的其它业务。

    在中国30年改革开放实践的过程中，所谓成功的企业，也仅仅是这些探索期的企业和第二阶段的企业。比如说万科，刚刚开始做了贸易、电子产品、连锁超市等很多业务，但在探索的过程中，最后选定了房地产中的住宅地产。联想也是这样，联想后来也是想做其他业务，如互联网、互联网服务业，探索后失败了最后还是回到pc行业。

    由此可见，如果没有能力就不要去做多个业务，不要抱着“东方不亮西方亮”的思想，不管是东方不亮还是西方不亮，都是风险。如果没有做好第一阶段，没有探索的话，就难以选定专业化的方向，没有做好第一个专业就不应该做第二个专业。这些都是中国企业应该冷静思考的问题。

    在万泰多年的发展摸索中，对烘干机的很多应用领域展开了研究，找准了自身的市场定位，致力于高粘度高湿度物料烘干干燥技术研究开发、设备制造、技术咨询服务工作。在技术领跑发展的优势下，万泰也展开了小规模的新探索，并取得了一定的成果。万泰坚定的认为企业发展应该循序渐进，遵循发展规律，稳扎稳打，希望不久的将来万泰为大家带来更多“惊喜”，期待您的关注与支持！